Самый опасный сотрудник в компании: семь признаков, по которым его видно, и шесть шагов, как ограничить его влияние

Если такой человек у Вас есть, Вы его скорее всего не замечаете. Со стороны он самый активный и самый нужный. Ниже семь признаков, по которым его видно, и шесть шагов, которые я сам прошёл с таким сотрудником. Возьмите список своих ключевых людей и пройдите по нему, пока читаете

Как я встретил самого опасного сотрудника

Давайте по порядку. Я зашёл руководителем в оптово-розничную компанию. Там был главный бухгалтер, у неё в подчинении пять человек. Должность сама по себе даёт серьёзное влияние, тут вопросов нет. Но она влияла не только на бухгалтерию, а вообще на всю компанию

На совещаниях от неё постоянно шли предложения. Склад, коммерческий отдел, акции, служба доставки, развитие компании - везде у неё было своё мнение. Первая мысль у меня была простая: классный сотрудник, активное участие принимает! Казалось бы, радоваться надо. А потом я начал приглядываться...

Весы, которые перекосило

Представьте обычные весы с двумя чашами. На одной лежит влияние: право предлагать, решать, останавливать чужие планы. На другой лежит ответственность: результат, за который с человека можно спросить. У нормального руководителя чаши примерно вровень. Сколько он решает, за столько и отвечает

У самого опасного сотрудника весы перекошены. Влияния целая гора, а вторая чаша пустая. Это и есть ВЛИЯНИЕ БЕЗ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. И вот что происходит: победа подтверждает его управленческий талант, а провал ни о чём о нём не говорит

Кажется, что проблема в самом человеке. Но на самом деле проблема в его роли. Такой человек не обязательно плохой специалист. Просто он может влиять на всё, а предъявить ему нечего. Роль ему дали, значит, её можно и поменять

Семь признаков самого опасного сотрудника

Итак, как понять, что весы у Вас перекошены? Вот семь признаков. Первые четыре и последний я увидел на том самом главном бухгалтере. Под каждым сразу стоит, как проверить это у себя

1. Лезет в чужие области. Должность у него про одно, а предложения про всё. Бухгалтерия, понятное дело, пересекается со складом по ревизиям. Но у моего главного бухгалтера были идеи и по складу, и по продажам, и по доставке. Вспомните последние совещания: по чьим областям звучали предложения Вашего человека?
2. Предлагает, а до дела не доходит. Предложение прозвучало, дальше нужны действия. И тут человек отстраняется, своими руками он делать не будет. Для меня это был первый звоночек. Думаю: так, интересно! Ты предложение выкидываешь, а как только до реализации доходит, в сторону отходишь. Проверьте: кто выполнял его последние предложения и кто отвечал за итог?
3. Отдел замкнут на него. По каждому вопросу каждый сотрудник идёт к нему. Без его указки люди буквально ничего не делают, хотя каждый может вести свой участок сам. Я ловил это на мелких косяках. Кассир каждое утро давала мне сводку по остаткам на счёте и в кассе. Раз ошиблась, два ошиблась. Начинаю разговаривать и понимаю: она постоянно бегает советоваться с главным бухгалтером. И так с каждым сотрудником бухгалтерии! Проверка простая: задайте подчинённому вопрос строго по его должности. Ответит сам или побежит советоваться?
4. Свой канал к собственнику и свои цифры. Такой человек общается с собственником напрямую и приносит цифры в своей подаче, со своим видением. Одним разговором он может развернуть собственника и направить всю компанию в другую сторону. Мне несколько раз приходилось переубеждать собственника: цифры, которые ему преподнесли, не совсем те, что есть на самом деле. Хотите верьте, хотите нет, но уже после моего ухода, когда отчётность стала прозрачной и информация пошла к собственнику из разных источников, он увидел нестыковку и вытянул всю ситуацию: главный бухгалтер по чуть-чуть откусывала от цифр, которых кроме неё никто не видел. И умудрилась купить на это три квартиры. Посчитайте, по скольким вопросам цифры Вы получаете только от одного человека
5. Перекладывает ответственность: провалы чужие, победы свои. Выручку не добрали? Продавцы не дожали. Прибыль просела? Расходы выросли. Запуск задержали? Подрядчики. А идея была правильной, просто исполнители подвели. Зато когда получается, он первым вспоминает, что именно он предложил этот подход, поддержал проект и собрал нужных людей. Вам знакомы подобные объяснения? Что с ними делать, я разбирал в гайде «Сотрудники не выполняют задачи: 3 вопроса вместо контроля»

1. Правит чужое, а сам без критериев. Он вправе пересмотреть чужой план, остановить чужую инициативу и даже потребовать объяснений у другого руководителя. А для оценки его собственной работы нет даже понятных критериев. Спросите его, какой результат он обязан обеспечить лично. Не просто помочь развиваться бизнесу или улучшить команду, а конкретно: вот твоя дата, вот твой ресурс, вот твои цифры, когда проверяем, что получилось. Ответа нет? Признак сработал

1. КОРОНА НЕЗАМЕНИМОСТИ. В компании складывается впечатление, что без него вопросы не решаются. И он сам эту идею создаёт. У моего главного бухгалтера она звучала так: я настолько незаменимая, что даже директор здесь не такой важный, как я. А по факту она сама сделала так, чтобы без неё никакого решения не принималось. Послушайте, что говорят о Вашем человеке, и сравните с тем, что умеют его люди, когда его нет рядом

Нашли у себя пару совпадений? Тогда давайте разберёмся, что с этим делать

Что делать? Шесть шагов, как ограничить влияние такого сотрудника

Первое желание обычно одно: убрать человека. Но это ЗАМЕНА, т.е. лечение симптома, а не причины. Придёт другой на ту же роль, и весы перекосит снова. Поэтому я выравнивал весы: на пустую чашу нужно положить ответственность. Вот как я это делал

1. Сформулируйте результат его должности и проговорите с ним. За что именно Вы платите этой должности, что должно получаться на выходе. И вот важный момент: в результат я включил самостоятельность её людей. Её сотрудники должны быть профессиональны каждый в своей области и сами вести свой участок, и это её ответственность. Уже на этом шаге она у меня начала подпрыгивать, потому что поняла: начинается удар по её незаменимости. Как вывести такую формулировку, я разобрал в гайде «За какой результат платить сотруднику»

1. Сформулируйте результат каждой должности в его отделе. Я взял каждого сотрудника бухгалтерии отдельно, определил результат его должности и проговорил с человеком. И выяснилось, что такого понимания у людей не было. Главный бухгалтер специально держала всё размытым, потому что в мутной водичке удобно рулить. Формулировку лучше не спускать сверху, а вывести вместе с сотрудником. Как это сделать, я описал в том же гайде, в разделе про собрание из шести шагов
2. Спрашивайте за результат напрямую. Сотрудникам я сказал: теперь я как вышестоящий руководитель спрашиваю с вас именно за результат. Не за то, что вы каждый раз бегаете советоваться, а за то, что каждый сам приносит результат. Главному бухгалтеру сказал другое: в рутину своих людей не погружайся, бери с них только результат. Когда результаты проговорены, появляется зона ответственности. Люди понимают, что вот сюда лишний раз никто залазить не должен, и видят, когда она лезет в их работу. Как спрашивать за результат и не стоять над душой, я разобрал в гайде «Как контролировать сотрудников»
3. Вынесите это на общее собрание. К этому моменту мы проработали результаты должностей и подразделений по всей организации. На общем собрании я сказал так: ребята, смотрите, у каждого есть результат. От каждого ожидается, что он в первую очередь сосредоточен на результате своей должности, потому что так мы идём к общему результату компании. Поэтому каждый делает своё и не лезет в чужое. Для того мы и нанимаем профессионалов, чтобы никто под ногами не мешался!
4. Введите правило «предложил - отвечай». Предлагаешь что-то, будь готов взять ответственность за выполнение. За полное или хотя бы за частичное, если это относится к твоей области. Например, бухгалтер предлагает оптимизировать работу склада. Тогда предложение звучит так: раз в неделю мы выделяем сотрудника, он идёт на склад, там проводится ревизия, и он документально это оформляет. А не так: пусть они там сами всё делают, а потом принесут нам какие-то цифры. Люди в компании это правило поняли, и когда она приходила с очередным предложением, её встречно спрашивали про результат
5. Не отменяйте правила, когда он придёт жаловаться. Мой главный бухгалтер начала подпрыгивать очень сильно, потому что поняла, что её ограничили. И пошла к собственнику жаловаться, что её прессуют. Собственник встал на мою сторону и сказал ей так: там всё делается правильно, поэтому либо в общей струе идёшь, либо ищи новое место работы. Она осталась. Не то чтобы мы помирились, но жили как минимум не враждуя

Что изменилось, когда весы выровнялись

Что получилось в итоге? Назвать это в часах и минутах я не могу. Но изменилось очень сильно. Каждый сотрудник начал делать то, что от него ожидалось, самостоятельно. Сел и на месте сделал всё, что нужно, без того чтобы бегать и согласовывать

Работа ускорилась, ошибок стало меньше. Люди стали профессиональнее, чем были. Раньше они зависели от мнения человека, который ответственности на себя не брал. Информация стала доходить до меня как до руководителя быстрее. Быстрее пошёл и обмен информацией с подразделениями, которые завязаны на бухгалтерию

И спрос стал честным. Раньше, если кассир накосячила, прилетало ей. Хотя сделала она так, как посоветовал главный бухгалтер! Теперь кассир понимала: я либо заслуженно получу награду, либо заслуженно получу по шапке. А КОРОНА НЕЗАМЕНИМОСТИ у главного бухгалтера пропала, потому что люди перестали к ней бегать

Проверяйте не только, у кого какие полномочия. Проверяйте, какой измеримый результат стоит за правом принимать решение. Иначе за ВЛИЯНИЕ БЕЗ ОТВЕТСТВЕННОСТИ бизнес заплатит своей прибылью

Посмотрите на свою компанию. Есть у Вас человек, без которого не проходит ни одно серьёзное обсуждение? За какую цифру он отвечает? Если хотите это изменить, начните с первого шага