Коротко

Что на самом деле происходит, когда задача не выполнена

Давайте по порядку. Вы дали человеку задачу. С этого момента она его. Проходит срок, он приходит и говорит: не получилось, потому что поставщик молчит, клиент не берёт трубку, база кривая, времени не хватило.

Обратите внимание на то, что происходит в следующие тридцать секунд. Вы начинаете думать, как эту задачу всё-таки сделать. Может, позвонить поставщику самому. Может, дать другого клиента. Может, сдвинуть срок.

Вот в этот момент задача и переехала обратно к вам. Проблема - это поставленная задача, которую вам вернули в виде «невозможно». Пока вы её не приняли, она проблема сотрудника. Как только приняли, она ваша, и вечером разгребать её будете тоже вы.

И есть закон, который тут работает жёстко: если руководитель не отрицает - он соглашается. Вы можете ничего не говорить, просто задумчиво кивнуть. Для человека напротив это уже ответ: да, задача действительно была невыполнимая, претензий ко мне нет.

Сначала проверьте себя: вы поставили задачу или упомянули её?

Половина невыполненных задач не выполнена потому, что задачи не было. Было пожелание в коридоре: «надо бы подтянуть повторные продажи». Человек кивнул. Вы разошлись, и каждый унёс свою версию договорённости.

Задача поставлена, если названы пять вещей. Проверьте по своей последней задаче честно.

  1. Результат в измеримом виде. Не «поднять продажи», а «выйти на 1 млн выручки в августе»
  2. Под-задачи в цифрах. Миллион - это 10 договоров, 50 встреч, 150 звонков. Без этой разбивки миллион остаётся мечтой, а не работой
  3. Имя. Задача, поставленная отделу, не поставлена никому
  4. Срок с датой и часом. «До конца недели» у вас и у него - разные дни
  5. Точка отчёта. Когда и в каком виде он сам вам покажет результат. Не вы вспомните и спросите, а он придёт и покажет. Как расставить такие точки, чтобы срыв был виден за несколько дней до срока - как контролировать сотрудников, не стоя у них над душой

Не названо хотя бы одно - разбираться не с чем, вы честно не поставили задачу. Поставьте заново и идите дальше: как передать задачу так, чтобы она не вернулась, разобрано отдельно - как делегировать задачи, если проще сделать самому. Но если названы все пять, а задачи нет - значит, разговор всё-таки нужен, и вот как он устроен.

Три вопроса, которые возвращают задачу сотруднику

Это разговор один на один, не на планёрке при всех. Он занимает две-три минуты и держится на трёх фразах. Фразы фиксированные - в этом весь смысл. Своими словами вы обязательно скатитесь в объяснения и уговоры.

Шаг 1

Возьмите один факт, а не список претензий

Один конкретный невыполненный пункт с датой. «Отчёт по дебиторке к пятнице». Не «ты вообще в последнее время». Список претензий превращает разговор в спор о характере, а не о работе.

Шаг 2

Спросите: что нужно было сделать?

«Что нужно было сделать?»

Пусть он назовёт задачу сам, вслух, своими словами. Это не формальность. Пока формулировку произносите вы, вы остаётесь единственным человеком в кабинете, который помнит про эту задачу.

Если он называет не то, вы нашли причину без всякого разбирательства: задача не была понята. Возвращаетесь к постановке и на этом разговор заканчиваете.

Шаг 3

Спросите: а что вы сделали?

«А что вы сделали?»

Здесь вас будут уводить в сторону. Ответ прилетит не про действия, а про обстоятельства: «я звонил, но там никого», «мне не дали данные», «был завал».

Ваша задача - спокойно вернуться к вопросу. Не спорить с обстоятельствами, не опровергать их, просто снова спросить то же самое: «Понятно. И что вы сделали?». Обычно хватает двух-трёх заходов.

Шаг 4

Не соглашайтесь с «почти сделано»

«Мы начали, но до конца не успели» - это несделанная задача. «Почти собрал» - несделанная задача. Скажите об этом прямо и без эмоций: 2×4 = 8, а не «примерно 7,5».

Не машите рукой. Один раз согласились с «почти» - и планка съехала для всех, кто это увидел.

Здесь важно понимать, чего именно от вас ждут. Не оценки работы, не разбора причин - от вас ждут согласия. Что «почти» в этот раз считается. И согласие вы можете дать молча: пожать плечами, кивнуть, сказать «ну ладно, давай в понедельник». Слов не было, ответ прозвучал.

Поэтому первое, что тут делается, - это просто факт вашего несогласия. Явно и вслух. Дальше по разговору вы вернётесь к вопросам, но сначала должно прозвучать, что работа не сделана.

Шаг 5

Спросите: что собираетесь с этим делать?

«Что собираетесь с этим делать?»

Главный вопрос из трёх. Он передаёт задачу обратно и делает решение решением сотрудника. Кто решил, тот и делает - если план придумали вы, выполнять его будет он через силу или не будет вовсе.

Молчание в ответ - нормально. Не заполняйте паузу своими вариантами, выдержите её. Если пауза совсем затянулась, спросите иначе: «А если бы решение было, каким бы оно могло быть?».

Шаг 6

Зафиксируйте срок его словами и запишите

«Когда сделаете?» - и срок называет он, не вы. Названный им срок он защищает, названный вами - терпит.

Запишите при нём одной строкой: что, кто, когда. И в этот день спросите. Один невостребованный отчёт обнуляет весь разговор: люди мгновенно считывают, что спроса не будет.

Как это звучит в живом разговоре

Чтобы не осталось ощущения, что это красиво только на бумаге - вот тот же разговор целиком. Ситуация: менеджер должен был к пятнице собрать список должников и обзвонить их.

РуководительЧто нужно было сделать к пятнице? СотрудникНу, по дебиторке пройтись. Но там половина контактов старые, я половину даже набрать не смог. РуководительПонятно. А что вы сделали? СотрудникЯ же говорю, база кривая. Плюс вторник и среда на отгрузках выпали. РуководительЭто я услышал. И что вы сделали? СотрудникСписок собрал. Обзвонил семерых из двадцати трёх. РуководительЗначит, шестнадцать не обзвонены. Задача не выполнена. СотрудникНу почти же, там половина всё равно не берёт трубку. РуководительСемь из двадцати трёх - это не «почти». Что собираетесь с этим делать? СотрудникНу… можно у бухгалтерии свежие телефоны запросить и добить остальных. РуководительХорошо. Когда сделаете? СотрудникДо среды. РуководительЗаписал: шестнадцать должников, обзвон, среда. В среду в пять я вас наберу.

Посмотрите, чего в этом разговоре НЕТ. Руководитель ни разу не объяснил, как надо было работать с базой. Не поспорил про отгрузки. Не предложил запросить телефоны у бухгалтерии - это придумал сам сотрудник. И не повысил голос ни разу.

Первые несколько раз вам будет неудобно. Особенно на третьем вопросе - рука сама тянется подсказать решение, вы же его видите. Это нормальный признак того, что вы делаете новое, а не привычное.

Что делать с неудобством, из-за которого разговор не начинается

Про это обычно не пишут, а ломается всё именно здесь. Вопросы вы прочитали, они простые, запомнить их - минута. А потом наступает четверг, человек стоит перед вами, и вы говорите «ладно, оставь».

Мешает не незнание. Мешает неудобство. У него несколько лиц, и каждое звучит разумно.

Есть приём, который это снимает, и он контринтуитивный. Не надо давить неудобство в себе и изображать твёрдость. Надо сказать его вслух, прямо перед тем, как перейти к делу. Не приукрашивая.

Такая фраза-смазка занимает три секунды и делает две вещи разом: снимает напряжение с вас и заранее объясняет человеку, что дальше будет неприятная часть и она не про его личность.

Смазка 1Возможно, я вас этим расстрою, но всё же хочу сказать: это и есть та работа, которую от вас ожидают. Смазка 2Мне неудобно об этом говорить, но давайте назовём вещи своими именами. Смазка 3Отношусь к вам с большим уважением, поэтому боюсь вас расстроить. И всё-таки скажу. Смазка 4Разговор будет неприятный, я это понимаю. Давайте всё же его проведём.

Дальше идут те же три вопроса. Смазка не заменяет их и ничего не смягчает по сути - она только убирает ком в горле, из-за которого разговор откладывается на «потом как-нибудь».

И обратите внимание на порядок. Сказали вслух - и сразу к делу, без паузы. Если после честного «мне неудобно» вы замолчите и будете ждать реакции, человек успеет вас пожалеть, и разговор развернётся в другую сторону.

Причин несделанной работы всего две

Отдельный случай - когда человек честно старался, а результата нет. Тут есть простая формула, которая экономит часы разговоров.

Причин ровно две: сделано недостаточно действий либо нет нужного навыка. Третьей не существует. Кризис, сезон, конкуренты, кривая база - это условия, в которых работают все, включая тех, у кого получается.

Так и спрашивайте: «Есть только две причины - мало действий или не хватает навыка. Что из этого у вас?». Дальше по ответу.

Почему сотрудники перестают выполнять задачи

Теперь про механизм, из-за которого это стало нормой. Он неприятный, но простой.

Представьте ребёнка. Пока он сидит и спокойно занят делом, родителям не до него. Разбил вазу - получил внимание, пусть и с криком. Заболел - получил максимум внимания и заботы. Ребёнок делает вывод быстро: чтобы тебя заметили, надо либо создать проблему, либо стать пострадавшим.

Сотрудники - те же дети, только крупнее и с зарплатой. Они смотрят, на что вы реагируете, и направляют свои силы туда.

А реагируете вы, честно говоря, на проблемы. Работа руководителя с людьми состоит из трёх областей: ставить задачи, работать с выполненными задачами и разбираться с невыполненными. Посмотрите на свой вчерашний день. Сколько внимания ушло на третью область и сколько на вторую?

У большинства руководителей почти всё внимание в третьей. Тот, кто молча выполняет, не получает ничего. Тот, кто приносит проблему, получает вас целиком - ваше время, ваш ум, ваше участие. Люди неглупые, они это считывают. Незамеченное выполнение - вот что убивает исполнительность быстрее любой лени.

Неприятная часть: дело не в том, какие люди, а в том, как вы отвечаете

Когда собственник ищет ответ на вопрос, почему сотрудники не выполняют задачи, он ищет, что не так с людьми. И обычно к этому месту думает: понятно, а с моими-то что делать, они всё равно не тянут.

Не встречал пока ни одного руководителя, который сознательно убивал бы свой бизнес. Обычно всё происходит от незнания и от опыта, который никто не показывал. Поэтому скажу прямо, без смягчения: не бывает плохих сотрудников - бывают руководители, которые своими действиями позволяют сотрудникам быть плохими.

Проверьте на себе. Каждый раз, когда вы:

вы своими руками закрепляете ровно то поведение, на которое потом жалуетесь. Это не вина, это механика. И хорошая новость ровно в этом же: механику разворачивают тем же способом, которым закрутили - меняя свой ответ, а не людей.

Заодно посмотрите, куда вы направляете внимание в спокойные дни, когда ничего не горит. Тут работает тот же закон: куда руководитель смотрит, то у него и растёт.

Семь ошибок, которые сводят разговор на нет

  1. Объяснять за него, что нужно было сделать. Вы начали говорить - он выключился и ждёт, когда закончите
  2. Спорить с обстоятельствами. «Да нормальная база!» - и следующие двадцать минут вы обсуждаете базу, а не невыполненную задачу
  3. Предложить решение самому. Самая частая. Решение ваше - ответственность тоже ваша: «вы же сказали так сделать, я сделал»
  4. Принять оправдание. Оправдание отличается от факта одним признаком: после факта разговор продолжается, после принятого оправдания заканчивается. «Ну раз база кривая, тогда понятно» - и всё, задача растворилась
  5. Перейти на личность. «Ты вечно», «ты необязательный» - и человек защищает себя, а не разбирает работу. Обсуждается несделанное, не характер
  6. Разбирать при всех. Публично разбирают только результаты, которые есть. Несделанное - наедине, иначе человек защищает лицо, а не работу
  7. Не спросить в назначенный день. Сильнее всего обнуляет. Один раз забыли - и разговор был спектаклем

Почему одна уступка не остаётся одной

Отдельно стоит сказать, что происходит после «ладно, оставь». Потому что кажется, будто это разовое решение по конкретной задаче, а это не так.

Смотрите, что человек уносит из кабинета. Не «в этот раз шеф вошёл в положение». Он уносит рабочее знание: здесь «почти» проходит. Знание проверенное, полученное на опыте, а не из объявления на стене.

Дальше оно начинает хронически повторяться. Причём не потому, что человек обнаглел, - он просто пользуется правилом, которое вы при нём же и установили.

И есть вторая половина, которая обычно не видна. Меняется не только он - меняетесь вы. Через какое-то время вы ставите задачу и уже внутри себя знаете, что до конца она доведена не будет. Начинаете закладывать это в срок. Начинаете держать в голове запасной вариант. Формально задача поставлена, фактически вы её уже наполовину взяли обратно.

Вот в этот момент система и замыкается: он не доводит, потому что можно, вы не ждёте, потому что не доводит. Через год у вас нет ни одной задачи, которая доходит до конца без вас.

Разрывается это ровно там же, где закрутилось, - в одном коротком разговоре, где вы первый раз не согласились.

Что меняется, когда вы перестаёте забирать задачи обратно

Первое время будет хуже. Люди привыкли отдавать вам проблемы, и отказ их выбивает: появятся обиды, разговоры «раньше всё решалось нормально», кто-то демонстративно упрётся. Так и должно быть, это отогревание отмороженных ног - больно ровно потому, что процесс пошёл.

Дальше меняется распределение работы. Задачи перестают возвращаться, вечера освобождаются, и вы обнаруживаете, что думаете про развитие, а не про то, кто кому не перезвонил.

Один из моих клиентов, сеть магазинов одежды, десять точек и полторы сотни продавцов - владельцы жили в чужой текучке, потому что руководители среднего звена несли наверх каждый вопрос. Работали два месяца ровно над этим: перестать принимать задачи обратно. Со слов владельцев, около 80% рабочего времени освободилось, доход вырос примерно на треть, обстановка в коллективе стала заметно спокойнее.

Это результат конкретных клиентов, он индивидуален и не является обещанием такого же результата вам.