За какой результат платить сотруднику: как сформулировать и посчитать

Попробуйте прямо сейчас, не читая дальше, сформулировать вслух: какой результат должен выдавать ваш снабженец

Не обязанности. Не процесс. Не «закупает материалы». Результат, который можно посчитать

Если вы сейчас запнулись, то вы не один такой. Я задавал этот вопрос руководителям на семинарах много раз, и зависают почти все. А пока результат не сформулирован, увидеть его в цифрах нельзя. Остаётся смотреть на беготню по коридору и гадать, кто там работает, а кто просто занят

Почему занятость обманывает даже опытного руководителя

Был у меня молодой менеджер по продажам. Как ни выйду в общий коридор, он там. Бегает из кабинета в кабинет, в руках бумаги, с кем-то оживлённо что-то обсуждает

Со стороны человек убивается на работе. Пашет не покладая рук

Потом я открыл цифры по отделу. Менеджеров было пять. У него самые низкие показатели по доходу из всех

Стал приглядываться и увидел, чем он занят на самом деле. Большую часть дня бегал и болтал. Тут анекдот расскажет, там историю, в третьем кабинете поддержит беседу, в четвёртом конфетку принесёт и чай погоняет. Свою работу не делал и другим мешал делать свою

Решил уволить. И тогда ко мне пришла делегация из десяти человек, из разных отделов, просить за него. Возмущались: за что вы увольняете такого хорошего парня

Я показал им график всего отдела. Тот, что был вдвое ниже худшего из оставшейся четвёрки, был его. Вопросов больше не было, все всё увидели за пять секунд

Обратите внимание на главное. Десять человек в компании смотрели на его беготню. Я смотрел на его результат. И это были два совершенно разных человека

Занятость не показывает, работает человек или нет. Она показывает только то, что он чем-то занят

Дальше вся эта статья про то, как сделать вторую картинку, ту, что была у меня. Чтобы она была у вас по каждой должности, а не только по продавцам, где цифры лежат на поверхности

Упражнение на десять минут: проверьте свои формулировки

Прежде чем давать готовое, покажу, почему обычные формулировки не работают. Это упражнение я делал на семинарах, и оно доходит быстрее любого объяснения

Возьмите лист бумаги и напишите ответ на вопрос: за что вы платите зарплату продавцу

Не подсматривайте дальше, пока не напишете. Упражнение ломается, если сначала прочитать разбор

Написали? Теперь разберём типичные ответы. На семинарах руководители отвечают примерно так

«За то, что продают». Утрирую: я продал на 15 тысяч рублей. Точка безубыточности по мне 60 тысяч. Продажа была? Была. Готовы дать мне за это зарплату

«За прибыль». Утрирую: я дал прибыль. Правда, скидку сделал такую, что от прибыли почти ничего не осталось. Но она есть. Готовы дать мне за это зарплату

«За то, что клиенты возвращаются». Утрирую: клиенты возвращаются и очень меня любят. Покупают редко и мало, но возвращаются регулярно. Готовы дать мне за это зарплату

«За то, что приходит на работу». Утрирую: я пришёл. Весь день был на месте, ничего не продал. Готовы дать мне за это зарплату

Теперь посмотрите на свою запись и утрируйте её сами. Доведите до абсурда: что самое минимальное можно сделать, чтобы формально попасть под вашу формулировку и потребовать деньги

Почти наверняка получится, что под вашу формулировку пролезает человек, которому вы платить не готовы

Дело не в том, что люди хитрые. Формулировка результата дырявая, и в эту дыру спокойно проходит бурная деятельность без результата

Три признака настоящего результата

Прежде чем разбирать конкретные должности, надо договориться, что вообще считается результатом. Признаков всего три

Конкретный продукт. Это результат деятельности, а не сама деятельность. Не «занимался», не «работал над», а то, что появилось на свет

Завершённость. Доделывать за человеком нечего. Если после сотрудника работу подхватывает второй и доводит до ума, то первый выдал заготовку

Ценность. За результат кто-то готов сделать обмен, то есть заплатить. Это фильтр, который отсекает «я был на работе» и «я старался»

Три вопроса к любой должности, по одному на признак. Что появилось на свет после этого человека? Кто-нибудь ещё это доделывает? Вы лично готовы за это заплатить?

Всё, признаки закончились. Дальше идёт другая работа: собрать из них конкретную формулировку для конкретной должности

Как эти признаки превращаются в формулировку

Возьмём должность, где всё нагляднее всего, продавца, и посмотрим на готовую формулировку целиком

Товары либо услуги, проданные или переданные клиенту, деньги за них, полученные в кассу либо на расчётный счёт предприятия, в соответствии с планом продаж и по расценкам, установленным компанией

Выглядит громоздко. Прежде чем разбирать, обратите внимание на главное: вся эта фраза целиком и есть продукт. Не первая её часть, а вся. Продукт продавца это не «товары» и не «деньги» по отдельности, а вот такая полная конструкция

А все уточнения внутри неё работают на одно: на завершённость. Каждое закрывает лазейку, через которую можно объявить результат достигнутым, когда он не достигнут

«Проданные или переданные клиенту». Товар на складе результатом не стал. Отдельно оговорена передача, потому что в опте и услугах оплата часто идёт после отсрочки, но передача всё равно первый шаг

«Деньги за них, полученные в кассу либо на расчётный счёт». Отгрузка без поступления денег работой не закончена: отгрузками зарплату выдать нельзя, кто-то ещё должен бегать и выбивать оплату

«В соответствии с планом продаж». План это точка, ниже которой результат не засчитывается. Без неё возвращается продажа на 15 тысяч при безубыточности в 60: формально продал, фактически принёс убыток

«По расценкам, установленным компанией». Продавец говорит покупателю: возьмите, я вам сделаю скидку 15 процентов. Покупатель её не просил, он и так брал. Продажа состоялась, план выполнен, а 15 процентов из кармана компании ушли просто так. Без правил предоставления скидки продавец почти всегда продаёт по нижней границе цены, не по злому умыслу, а потому что так легче

Теперь про ценность, и это отдельный разговор. Её внутри формулировки искать бесполезно, потому что она определяется со стороны: готов ли кто-то за такой результат сделать обмен. В случае с продавцом отвечает компания, и отвечает деньгами в виде зарплаты

Отсюда простая проверка вашей формулировки. Прочитайте её вслух и спросите себя: если человек принесёт ровно это и ничего больше, я готов платить ему зарплату? Ответ «да» означает, что формулировка рабочая. Ответ «ну, смотря как» означает, что в ней осталась незакрытая лазейка, и её надо дописывать

Как вывести результат для непродающей должности

У продавца цифры лежат на поверхности. А как быть например со снабженцем, юристом, маркетологом

Метод тот же. Но сначала дам каркас, по которому фраза собирается, иначе придётся действовать на глаз

Каркас такой

[Что именно передаётся дальше и кому] + [в каком количестве и к какому сроку] + [по каким правилам компании] + [условие, при котором это считается закрытым]

Собранная фраза целиком и будет конкретным продуктом этой должности. Скобки не делят её на разные признаки, они закрывают лазейки: каждая отвечает на вопрос «а можно ли объявить это сделанным, если...». Первая не даёт назвать занятие вместо вещи, вторая закрывает «сделал, но не всё и не в срок», третья «сделал, но своим удобным способом», четвёртая «сделал, но кому-то ещё придётся доводить»

А ценность проверяется потом и снаружи, тем же вопросом: готовы вы платить зарплату за то, что человек принесёт ровно это

И правило перевода в цифры, оно простое: каждое ограничение, которое вы вписали в скобки, становится отдельным показателем. Вписали срок, получили показатель «доля сделанного в срок». Вписали потолок цены, получили «отклонение от потолка». Вписали условие закрытия, получили «сколько раз условие нарушено за неделю»

Больше трёх показателей на должность не берите. Четыре и выше никто не сдаёт регулярно, система умирает на второй месяц

Теперь посмотрим, как каркас работает на трёх должностях, которые чаще всего вызывают ступор

Снабженец

Ходовой ответ: «закупает материалы». Это занятие, а не вещь, и идти оно может вечно. Заполняем скобки

Что передаётся и кому: материалы и комплектующие, поставленные на склад

В каком количестве и к какому сроку: в заявленном количестве и к дате, указанной в заявке

По каким правилам: по цене не выше согласованного потолка, от поставщика из утверждённого списка, на условиях оплаты не хуже утверждённых

При каком условии закрыто: производство ни разу не встало из-за отсутствия материалов

Собираем: материалы и комплектующие, поставленные на склад в заявленном количестве и в срок, по цене не выше согласованного потолка и на утверждённых условиях оплаты, при которых производство ни разу не остановилось из-за их отсутствия

Проверяем со стороны: готовы платить ровно за это? Да, за это платить готов

Считается: число остановок из-за отсутствия материалов за неделю, доля позиций, пришедших в срок, отклонение цены закупки от потолка

Юрист

Ходовой ответ: «ведёт документы» или «занимается судами». Снова занятие. Заполняем

Что передаётся и кому: договоры и документы, подписанные обеими сторонами

В каком количестве и к какому сроку: в срок согласования, установленный компанией

По каким правилам: на условиях не хуже утверждённых по ответственности, срокам оплаты и подсудности

При каком условии закрыто: сделка не задержана на юридическом этапе и компания не понесла потерь по юридическим основаниям

Собираем: договоры и документы, согласованные и подписанные сторонами в установленный срок на условиях не хуже утверждённых компанией, при которых сделка не задержана и потерь по юридическим основаниям нет

Проверяем со стороны: готовы платить ровно за это? За такое готовы

Считается: срок согласования договора в днях, число сделок, задержанных на юридическом этапе, сумма потерь по проигранным основаниям

Маркетолог

Ходовой ответ: «ведёт соцсети», «занимается продвижением». Самый частый ступор, и заодно самое длинное занятие вместо вещи. Заполняем

Что передаётся и кому: обращения от целевых клиентов, переданные в отдел продаж

В каком количестве и к какому сроку: согласованное число обращений за неделю

По каким правилам: по стоимости не выше установленного потолка, зафиксированные в принятой форме учёта

При каком условии закрыто: обращение принято отделом продаж как пригодное для работы, а не просто числится в отчёте

Собираем: обращения от целевых клиентов, переданные в отдел продаж в согласованном количестве и по стоимости не выше установленного потолка, зафиксированные в принятой форме учёта и принятые продажами как пригодные для работы

Проверяем со стороны: готовы платить ровно за это? Вот за это готовы. За «крутится реклама» не готовы

Считается: число целевых обращений за неделю, стоимость одного обращения, доля обращений, дошедших до сделки

Во всех трёх случаях слово «занимается» исчезло. Каркас выжигает процесс и оставляет то, что можно посчитать

Сядьте и проделайте это со своей проблемной должностью прямо сейчас. Четыре скобки и проверочный вопрос, лист бумаги

Не объявляйте формулировку. Проведите собрание из шести шагов

Здесь руководители чаще всего портят уже сделанную работу. Соблазн понятный: сформулировал, вышел к людям и объявил, что с сегодняшнего дня зарплата вот за это. Реакция предсказуема: люди начинают доказывать, что вы неправы. Дальше вы месяцами спорите о справедливости требований

Работает другое. Формулировку должны вывести они сами, под вашим управлением. Тогда спорить не с кем

Вот порядок собрания

Шаг 1. Начните с признания факта. Скажите прямо: у нас были разногласия по планам и начислению зарплаты, давайте один раз согласуем, за что именно платится зарплата, чтобы больше к этому не возвращаться

Шаг 2. Задайте вопрос: за что, по-вашему, нужно платить зарплату на вашей должности? Записывайте каждый ответ на доске или на листе. Нужно минимум пять-шесть пунктов, в идеале десять-пятнадцать. Не спорьте и не оценивайте, просто записывайте

Шаг 3. Поменяйтесь ролями. Скажите: теперь я сотрудник, а вы руководители. Идите по каждому записанному пункту и утрируйте, как в упражнении выше: «Я сделал ровно это, вот по этому пункту. Готовы заплатить мне зарплату?». Люди начинают сами говорить: нет, погодите, это не совсем то

Шаг 4. Ловите точные формулировки. По мере утрирования сотрудники сами начнут называть более точные критерии: чтобы деньги пришли, чтобы план был выполнен, чтобы клиент остался. Выписывайте их отдельным списком как ценные мысли

Шаг 5. Соберите из этих точных формулировок одну итоговую. Если собрание шло правильно, она сойдётся с той, что вы подготовили заранее по каркасу. Вы её не навязывали, вы вели к ней вопросами

Шаг 6. Поменяйтесь ролями обратно и зафиксируйте согласие вслух: я как руководитель согласен с этой формулировкой, давайте так и работать

Эффект в том, что формулировку выдали сами сотрудники. Сопротивление падает резко, и споры о справедливости требований дальше почти не возникают. Отдельная тема - что делать, когда согласованный результат всё равно не выдан в срок: сотрудники не выполняют задачи

Одна оговорка про подготовку. На собрание идите со своей формулировкой в кармане, но не доставайте её. Она нужна вам как ориентир, чтобы понимать, куда вести разговор, а не как бумага для оглашения

Как перевести результат в еженедельный замер

Формулировка без замера остаётся словами на бумаге. Инструментом её делает замер

Четыре решения, которые нужно принять один раз

Интервал: неделя, не месяц

Месяц слишком длинный. Через месяц никто, включая самого сотрудника, не вспомнит, что именно сработало или не сработало на второй неделе

Неделя это минимальный интервал, на котором ещё видно причины

Форма: линейный график, не таблица и не одна цифра

Таблица и одна цифра в конце месяца сдаются и забываются. График показывает движение: растёт, падает, стоит. И происходит побочный эффект, ради которого всё и делается: сотрудник, который рисует свой график сам, начинает анализировать собственную работу, а не просто сдавать цифру начальству

Как устроен сам график. По горизонтали недели подряд, слева направо, одна неделя это одна точка. По вертикали значение одного показателя. На каждый показатель отдельный график, не сваливайте три линии в одну картинку

Рисует его сам сотрудник, не вы и не помощник. В этом весь смысл: рисуя, он смотрит на своё движение

Масштаб подберите так, чтобы реальные колебания были видны. Возьмите обычное значение показателя и отложите вертикальную ось примерно от нуля до полутора обычных значений. Слишком крупный масштаб превращает живую динамику в прямую линию, слишком мелкий делает из обычного колебания пилу

День и час сдачи

Не «в конце недели», а конкретно. Например, рабочая неделя заканчивается в четверг в 14:00, и отчёт сдаётся к этому времени

Пятничный вечер для этого плохой выбор: все спешат уйти, отчёты сдаются кое-как. Раннее время в конце недели работает лучше

Кроме недельного, назначьте более длинные интервалы: месяц, квартал, полгода, год. Работают они иначе. Недельный график нужен, чтобы искать причину конкретного движения. Длинные нужны только чтобы увидеть тенденцию: та же неделя за неделей линия в целом ползёт вверх или вниз. Отдельных отчётов под них не заводите, просто раз в месяц и раз в квартал смотрите на накопленный недельный график целиком

Ответственный за сбор

Должен быть человек, который к назначенному часу собрал графики у всех. Без этого система живёт две недели и рассыпается: кто-то забыл, кто-то в отпуске, и через месяц замера нет

Как читать графики: два движения, два вопроса

Анализ проще, чем кажется. Смотрите на две вещи

Резкий подъём. Ищите, что было сделано правильно непосредственно перед ним. Смотрите и на количество действий, и на их качество. Иногда причина неочевидная: у меня был случай, когда на продажи влияла музыка в магазине, она поднимала настроение продавцов. Нашли успешное действие, повторяйте его

Резкое падение. Ищите, что перестали делать или что новое внедрили. Обязательно проверьте и собственные нововведения: часто падение начинается ровно после изменения, которое ввёл сам руководитель. Смотрите и на личные обстоятельства, состояние ведущего сотрудника отражается на цифрах

Этому анализу легко научить самих подчинённых, и это стоит сделать. Тогда часть выводов они принесут вам сами

Как на этих графиках видно имитатора

Теперь соберём всё вместе и вернёмся к человеку из коридора

Пока результат должности не сформулирован, имитатор неуязвим. Его нельзя поймать на разговоре: он объяснит, что был занят, и будет прав, он действительно был занят. Претензия «ты мало работаешь» разбивается о «я весь день на ногах», и крыть вам нечем

Когда результат сформулирован и замеряется еженедельно, происходит вот что

Он становится виден без спора. График не про отношение к человеку и не про личную оценку. Это его собственная цифра по согласованной им же формулировке. Ровно поэтому делегация из десяти человек замолчала, когда увидела график: спорить было не с чем

Он виден быстро. Не через год, а на третьей-четвёртой неделе. Одна неделя ничего не доказывает, у всех бывают провалы. Три-четыре точки подряд на дне при нормальной загрузке это уже не случайность

Видно, чем именно он занят. Если человек занят и результата нет, значит его действия не ведут к результату. Иногда это имитация, а иногда честное непонимание, что делать. Разбираются эти два случая по-разному, но увидеть их можно только когда есть цифра

И есть обратная находка, ради которой стоит всё это затевать. Часто вскрывается человек, который в коридоре незаметен, ни с кем не спорит, ничего не обсуждает, а результат при этом выдаёт стабильно. Без замера такие годами сидят в тени говорливых

Одна честная оговорка. График показывает, что результата нет. Он не показывает почему. Прежде чем делать выводы о человеке, проверьте три вещи: были ли у него полномочия, был ли доступ к ресурсам, не мешало ли ему что-то системное вроде вечно занятого согласующего. Если всё это в порядке, а цифра на дне четвёртую неделю подряд, вопрос уже к человеку. Как снимать такие точки, не стоя у людей над душой - как контролировать сотрудников

С чего начать: план на две недели

Не пытайтесь развернуть это по всей компании сразу. Возьмите одну должность, ту, где вас сильнее всего мучает ощущение бурной деятельности без результата

Неделя 1. Сформулируйте результат этой должности по трём признакам и соберите фразу по каркасу. Проверьте формулировку утрированием: что минимальное можно сделать, чтобы формально попасть под неё. Пролезает бездельник, дорабатывайте

Проведите собрание по шести шагам. Час времени. Зафиксируйте итоговую формулировку письменно, тем языком, которым её произнесли сотрудники

Неделя 2. Назначьте день, час и ответственного за сбор. Раздайте форму графика. Соберите первую точку

Недели 3-6. Собирайте еженедельно и смотрите на движение. К четвёртой точке картина по должности будет видна

Дальше берите вторую должность

Что меняется в компании, когда результат стал цифрой

Первое время будет неуютно, и это нормально. Люди привыкли, что оценивают по впечатлению, и переход на цифру некоторых выбивает. Особенно тех, кто хорошо выглядел

Дальше начинает меняться сам разговор с сотрудниками. Раньше он звучал как «мне кажется, ты недорабатываешь», и это спор двух мнений, где выигрывает тот, кто упрямее. Теперь он звучит как «вот твой график, давай разбираться, что происходит»

Меняется и распределение вашего внимания. Пока цифр нет, вы тратите его на тех, кто громче и заметнее. Когда цифры есть, внимание уходит туда, где реально просело

И меняется ваша собственная нагрузка. Руководитель, который оценивает людей на глаз, обязан всё время быть рядом и всё видеть лично. Замер снимает эту привязку: можно уехать на неделю и вернуться к четырём точкам на графике, а не к рассказам о том, кто как старался

Так закрывается ловушка, в которую я не попал, когда десять человек пришли защищать худшего менеджера в отделе. Они смотрели на картинку. У меня был график

А если сотрудник несёт вам проблему до всякого замера

Всё, что выше, про то, как увидеть результат. Но есть отдельный момент, где результат утекает прямо у вас на глазах, и никакой график его не поймает

Человек заходит к вам со словами «тут такая ситуация, что делать?». Вы начинаете разбираться, предлагаете ходы, он на каждый объясняет, почему не выйдет. Через десять минут вам приходит в голову, что быстрее сделать самому. Работа ваша, он вышел налегке

В его графике это будет выглядеть нормально: задача же закрыта. А сделали её вы

Это другая ситуация и разговор строится иначе. Как это делать я разобрал отдельно: почему человек вообще несёт вам проблему, готовый набор фраз, после которых он идёт решать сам, три разобранные ситуации и главная ошибка, из-за которой приём не срабатывает