Коротко
- «Проще сделать самому» верно ровно один раз. На второй и на сотый раз вы платите за эту экономию своим вечером
- Отдать задачу и не отдать полномочия - самая частая поломка. Человек всё равно придёт спрашивать, потому что решать ему нечем
- Говорите результат, а не способ. Способ придумает он, и тогда это станет его решением, а не вашим поручением
- Есть работа, которую вы считаете переданной, а сотрудник искренне не считает своей. Её надо не делегировать, а сначала назвать
- Забирают задачу обратно не сотрудники. Её забираете вы, шестью узнаваемыми шагами, обычно за один разговор
«Проще сделать самому» - как эта мысль устроена
Начнём с того, что эта мысль не глупая. Она честная. В моменте вы действительно сделаете быстрее и лучше: вы это делали сто раз, а он ни разу.
Ошибка в горизонте. Вы сравниваете десять минут своей работы с сорока минутами объяснений. И выигрываете тридцать минут сегодня. А послезавтра ситуация повторяется, и вы снова выигрываете тридцать минут. Через год у вас нет ни одного человека, который умеет это делать, и есть вы, который делает это до сих пор.
Есть простая история, которая объясняет механизм лучше любой схемы. Мама с ребёнком, чужой человек спрашивает: «Как тебя зовут?». Ребёнок набирает воздух, но мама успевает раньше: «Петя». Так пару недель. Дальше происходит вот что: при том же вопросе Петя молчит и смотрит на маму. Он больше не отвечает. Не потому, что не знает своего имени, а потому что научился: за него ответят.
Руководитель делает это с сотрудниками каждый день. Отвечает за них, решает за них, успевает раньше. А потом удивляется, почему они молча смотрят и ждут.
Что отдавать, а что оставить себе
Делегирование не означает «раздать всё». Есть вещи, которые не передаются, и попытка их отдать заканчивается плохо.
Не передаётся: постановка целей компании (что вы хотите и зачем), оценка людей (кто игрок, а кто нет), решение о деньгах выше вашей планки, конечная ответственность за результат. Это ваша работа, и её нельзя переложить, даже наняв самого дорогого управляющего.
Передаётся в первую очередь: то, что повторяется. Не то, что вас больше всего бесит, а то, что вы делаете регулярно и по одному сценарию. Регулярность даёт человеку шанс научиться, а вам шанс увидеть динамику.
Практическое правило на старт: возьмите свою прошлую неделю и выпишите, что вы делали больше двух раз. Первый кандидат на передачу лежит в этом списке.
Задача или полномочия: что вы передаёте на самом деле
Вот здесь рвётся чаще всего, и почти незаметно.
Задача - это что должно быть сделано. Полномочия - это право принимать решения по ходу, не спрашивая вас. Отдали первое, не отдали второе - и человек честно возьмётся за работу, дойдёт до первой развилки и придёт к вам. Не потому что ленивый, а потому что решать ему нечем.
Полномочия называются конкретно, цифрами и границами:
- до какой суммы он тратит без согласования
- какую скидку даёт сам, а с какой идёт к вам
- с кем имеет право говорить напрямую, включая ваших контрагентов
- что может менять в порядке работы, а что не трогает
- кого может привлечь себе в помощь и на сколько часов
Делегировать полномочия - это не отдельный корпоративный ритуал с бумагами, а вот такой короткий разговор про границы. Названо вслух и одинаково понято обеими сторонами - это делегирование. Не названо - это поручение сходить и спросить разрешения.
Проверка на себе за минуту: вспомните последнюю задачу, которую вы отдали. Можете назвать хотя бы две границы полномочий, которые вы проговорили вслух? Если нет, человек не тянет не по своей вине.
Как передать задачу: семь шагов
Это разговор на десять-пятнадцать минут. Дольше, чем сделать самому, и в этом весь смысл: вы вкладываете время один раз вместо того, чтобы тратить его каждую неделю.
Выберите, что отдаёте
Из списка повторяющихся дел возьмите одно. Не пять. Одну задачу целиком, а не кусок задачи: половинка возвращается к вам гарантированно, потому что стык между вашей и его половиной всегда ваш.
Выберите кому, и не по признаку «кто свободен»
Свободнее всех обычно тот, кто меньше всех делает. Смотрите не на загрузку, а на поведение: кто приносит вам варианты решения, пусть даже неудачные, а кто приносит только описания сложностей.
Первую задачу отдавайте тому, кто уже приносил варианты. Вам сейчас нужен не подвиг, а рабочий прецедент, на который вы будете опираться дальше.
Назовите результат, а не способ
Скажите, что должно быть на выходе и зачем это компании. Не рассказывайте, как это сделать. Как только вы описали способ, вы забрали себе авторство, а вместе с ним и ответственность: «я сделал, как вы сказали, а оно не сработало».
Хороший руководитель спрашивает себя «как это сделать?». Сильный спрашивает «кто это сделает?» - и дальше «как» приносит уже этот человек.
Отдайте полномочия вместе с задачей
Назовите границы прямо в этом же разговоре, цифрами. «До 30 тысяч решаешь сам, выше идёшь ко мне». «С поставщиком говоришь напрямую, меня в копию не ставишь».
Это неприятный момент, потому что здесь вы реально отпускаете часть контроля. Без него все предыдущие шаги бесполезны.
Попросите пересказать, как он понял
«Давайте сверимся: как вы поняли, что должно получиться?»Не «всё понятно?». На «всё понятно?» отвечают «да» примерно всегда, и это ничего не значит.
Пересказ своими словами вскрывает расхождение сразу, пока оно ничего не стоит. Половина проваленных задач проваливается именно здесь, а обнаруживается через неделю.
Договоритесь о точке отчёта, а не о контроле
Пусть он сам назовёт дату, когда покажет результат или промежуточный кусок. Названный им срок он защищает, названный вами терпит.
Разница с контролем принципиальная: контроль - это когда вы ходите и проверяете. Точка отчёта - это когда приходит он. Первое оставляет работу на вас, второе снимает. Где ставить такие точки, сколько их нужно и что спрашивать, когда человек пришёл, разобрано отдельно - как контролировать сотрудников, не стоя у них над душой.
Не отвечайте за Петю
Дальше начнётся самое трудное. Он придёт с вопросом, на который вы знаете ответ, и вы будете знать его быстрее, чем он договорит.
В этот момент спросите: «А как вы сами видите решение?». Молчание в ответ нормально, выдержите паузу. Ответите за него один раз - вернётесь к маме, которая говорит «Петя» за ребёнка.
Три вида работы, которую вы считаете переданной
Иногда делегирования не было вовсе, хотя обе стороны уверены в обратном. Работа не делается по трём разным причинам, и лечатся они по-разному.
- Просто несделанная работа. Обе стороны знают, что это его дело, он знает и не сделал. Это единственный случай, где нужен разбор по факту
- Нечётко обозначенные ожидания. Вы считаете это его работой, а он искренне не считает, потому что ему никогда этого не говорили. Бухгалтер не думает, что налаживать отношения с проверяющими - его дело. Продавец не думает, что вопрос про цену - его задача, а не «проблема рынка». Тут не разбор нужен, а разговор и письменная фиксация функций
- Работа, которую никогда не ставили как задачу. Вы настолько привыкли считать её невозможной, что даже не формулировали. Классика - дебиторка: все знают, что деньги висят, но задачу «вернуть» никому не ставили
Прежде чем злиться на невыполнение, определите вид. В двух случаях из трёх виноват не сотрудник, а отсутствие сказанного вслух.
Шесть шагов, которыми задача возвращается к вам
Теперь самое полезное. Задачу забирают обратно не сотрудники, её забираете вы, и делается это по узнаваемому сценарию, обычно за один разговор.
- Вы поверили, что его мнение - это объективная реальность, а не его точка зрения
- Начали обсуждать сказанное как общую проблему компании, а не как его несделанную работу
- Начали всерьёз обсуждать поданные причины, тем самым их укрепив
- Начали давать советы и выслушивать, почему каждый не сработает
- Решили, что для него это сложно, и либо сделали сами, либо придумали обход: скидку, снижение плана, «пусть пока не берёт этих клиентов»
- Сделали вывод, что это объективная проблема компании, с которой ничего не поделаешь. Теперь у всех есть общее оправдание на будущее
Посмотрите на этот список ещё раз. На каждом шаге вы вели себя разумно и доброжелательно. Именно поэтому механизм и работает: он не выглядит ошибкой ни в одной точке.
Ошибки делегирования: пять самых дорогих
- Отдать задачу без полномочий. Разобрана выше, самая частая и самая незаметная
- Отдать способ вместо результата. Решение остаётся вашим, значит и ответственность ваша. Кто решил, тот и делает
- Отдать и стоять над душой. Человек быстро понимает, что настоящий хозяин задачи всё равно вы, и перестаёт вкладываться
- Отдать самому загруженному, потому что он надёжный. Так вы наказываете работой тех, кто работает, и через полгода теряете именно их
- Делегировать, чтобы показать, кто здесь главный. Самая дорогая. Навык, применённый с намерением наказать или доказать своё, регулярно заканчивается уходом сильных людей. Намерение должно быть ровно одно: чтобы человек стал сильнее
«Я делегировал, а он сделал плохо»
Здесь развилка, и от неё зависит всё дальнейшее.
Соблазн простой: забрать обратно и сделать самому. По ощущениям это выглядит как спасение ситуации, по факту это возврат в первый абзац статьи. Причём теперь ещё и с подтверждением для сотрудника: пробовать не имеет смысла, всё равно заберут.
Рабочий вариант другой. Не забирать, а разобрать по факту и вернуть с новым сроком. Как именно устроен такой разговор, я разложил по шагам в отдельном гайде: сотрудники не выполняют задачи: 3 вопроса вместо контроля. Он ровно про этот момент.
Отдельно проверьте себя вопросом: сделано плохо или сделано не так, как сделали бы вы? Это разные вещи. Если результат достигнут вашим способом, у вас не делегирование, а дистанционное управление руками сотрудника.
Как научиться делегировать, если раньше не получалось
Скажу честную вещь, которая экономит месяцы. Проблема не в знаниях. Прочитав эту статью, вы уже знаете достаточно, чтобы передать задачу правильно.
Мешает другое: старое поведение сильнее нового. Отвечать за Петю вы тренировались годами, и в момент напряжения рука потянется именно туда. Знанием это не перебивается, перебивается только повторением, пока новое не станет привычным.
Что помогает на практике:
- Начните с одной задачи, не с десяти. Одна переданная задача, доведённая до конца его руками, стоит больше, чем десять розданных и собранных обратно
- Записывайте случаи. Одной строкой: что отдал, где сорвался, ответил ли за него. Через неделю станет видно, на каком именно шаге вы всегда ломаетесь
- Держите постоянство малых усилий. Пропущенный день требует объяснения, почему было важнее не делать, и это объяснение потом оправдывает следующие пропуски
- Ждите ухудшения в начале. Первые недели будут медленнее и хуже, чем когда вы делали сами. Это не признак провала, это цена входа
Кому это на самом деле нужно
Разберём, зачем всё это, потому что ответ не такой очевидный.
Обычно делегирование продают как способ разгрузить руководителя. Разгрузка будет, но это следствие. Настоящая причина глубже: пока решения замкнуты на вас, компания растёт ровно до размеров вашей личной пропускной способности, и ни на сантиметр дальше. Ваш день это потолок компании.
И есть цена, которую редко считают. Руководитель, который тянет результат за счёт своего времени и сил, а не за счёт самостоятельности людей, рано или поздно теряет эмоциональный ресурс: пропадает радость от дела, а планы расширения начинают вызывать усмешку. Не деньги кончаются первыми.
Помощь - это содействие движению, а не выполнение работы за кого-то. Разница между двумя этими вещами и есть вся тема делегирования.
Один из моих клиентов, торгово-производственная компания на восемьдесят человек, дошёл до состояния, когда жил на работе фактически круглосуточно и разгребал за подчинёнными постоянно. Работали два месяца, основное - передача полномочий руководителям среднего звена. Со слов владельца: выручка выросла примерно на 40%, около половины рабочего времени освободилось, и появилось время на семью.
Это результат конкретного клиента, он индивидуален и не является обещанием такого же результата вам.