Кажется, что Вы просто помогли человеку. Но на самом деле Вы забрали у него работу, за которую платите ему зарплату. И он это запомнил! Ниже разберём, что происходит в такой момент и как вернуть задачу туда, где ей место. Пять шагов, у каждого свой вопрос. И два момента, без которых эти шаги сыграют против Вас
Что на самом деле принёс Вам сотрудник
Давайте по порядку. Вы поставили задачу. Сотрудник её не сделал и вернул Вам в виде "невозможно". Это и есть проблема в управленческом смысле: поставленная задача, которую руководителю вернули обратно. Новой проблемы у компании не появилось. Появилась НЕСДЕЛАННАЯ РАБОТА конкретного человека!
Способов вернуть задачу у сотрудника всего три. Можно сделать выполнение настолько сложным, что руководитель сам не захочет туда смотреть. Можно добиться согласия, что это невозможно. А можно завалить руководителя проблемами так, что он забудет спросить за результат. Ничего не напоминает? Все три способа держатся на одном: на Вашем согласии!
И здесь работает простой закон: если руководитель не отрицает, он соглашается. Достаточно сказать "ну да, клиент сложный, но надо как-нибудь...". Сотрудник слышит в этом согласие, что задача невозможна. А вслед за ним это слышит весь отдел. И по компании расползается идея "это не моя работа, я и так делаю что могу"
Как руководитель сам забирает задачу обратно
Хотите верьте, хотите нет, но это происходит по одной и той же схеме. Сначала руководитель верит, что вывод сотрудника и есть реальность, а не его точка зрения. Потом начинает обсуждать это как общую проблему, "нашу с вами". Дальше всерьёз разбирает поданные причины и тем самым их усиливает. Затем даёт советы и выслушивает, почему ни один не сработает. И в конце решает, что сотруднику это не по силам: делает сам или снижает план, лишь бы человеку стало легче
Последний шаг самый дорогой! Задача получает звание ОБЪЕКТИВНОЙ ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ, с которой ничего не сделать. Теперь это оправдание на будущее, и с ним согласны все. Следующий сотрудник, который столкнётся с тем же клиентом, даже пробовать не станет. Зачем, если "все знают", что это невозможно?
Помните, как бывает с маленькими детьми? Ребёнка спрашивают, как его зовут, а мама отвечает раньше, чем он успел открыть рот. Через пару недель ребёнок на тот же вопрос молча смотрит на маму и ждёт. Руководитель делает с сотрудниками то же самое, каждый день забирая у них решения. А потом удивляется, почему люди ничего не могут сами!
Сначала факты
Прежде чем идти по шагам, выясните, что случилось на самом деле. Кто сказал "нет"? Когда? Что именно было сказано? "Невозможно" - это мнение сотрудника, а не факт. Иногда уже на этом месте оно исчезает само
Факты выяснили, а сотрудник продолжает доказывать, что решения нет? Тогда переходите к шагам
Пять шагов: как вернуть сотруднику его работу
Шаги идут по нарастающей. Следующий делаете, только если сотрудник всё ещё объясняет, почему не получится. Начал искать решение - значит, дальше идти не нужно. Вы не спорите с ним и не обсуждаете его причины. Вы возвращаете ему задачу
- "Я правильно понимаю, что вы не можете сами найти решение?" Этот вопрос переводит разговор с клиента на сотрудника. До него обсуждалась трудная ситуация. После него обсуждается, может ли специалист сделать свою работу. Проблема перестаёт быть Вашей и снова становится его несделанной работой. Только не давайте советов и не разбирайте причины, иначе задача тут же окажется у Вас в руках
- "Понимаю, задача непростая. Что вы как специалист собираетесь с этим делать? Какое решение у вас есть?" Здесь Вы признаёте трудность, но решение оставляете у него. Главное слово тут "специалист". Трудности есть в любой работе, именно поэтому Вы и рассчитываете на него как на профессионала. Справляться с ними - обычная часть его работы, а не повод отдать её Вам!
- "Как вы считаете, чья это работа?" Ничьих задач в компании не бывает! Пока "невозможно" висит в воздухе, оно ничьё, а значит, рано или поздно станет Вашим. Этот вопрос возвращает задаче хозяина. А если сотрудник искренне уверен, что это не его работа? Значит, ему об этом никогда не говорили. Тогда сначала договоритесь, что входит в его работу, и лучше письменно
- "Если вы не будете решать такие задачи, то зачем вы здесь?" Это уже вопрос о его месте в компании. Звучит жёстко, и так и должно быть! Человек, который настаивает на праве не делать свою работу, по сути надеется жить за счёт других. Четвёртый вопрос показывает ему, что так не получится
- "Давайте посмотрим, сможете ли вы быть успешны в нашей компании?" На четвёртом-пятом шаге сотрудник либо продолжает упираться, либо признаёт: да, это моя работа. Упирается дальше? Это тоже ответ. Вы дали человеку шанс. Не воспользовался - значит, ему здесь не место
ПЕРЕХОДНОЕ СОСТОЯНИЕ: момент, когда надо замолчать
Теперь первый из двух моментов, о которых я предупреждал в начале. Это ПЕРЕХОДНОЕ СОСТОЯНИЕ. В какой-то момент сотрудник перестаёт выдавать логичные объяснения и просто замолкает. Не путайте это с паузой перед новым "потому что". Молчание значит, что движение уже началось. Человек перестал защищаться и начал искать решение
И вот здесь легко всё испортить. Пауза кажется неловкой, хочется её заполнить. Подсказать вариант, смягчить, предложить помощь... И задача снова у Вас! Поэтому не мешайте. Можно только подтолкнуть: "Что вы могли бы с этим сделать?", "Каким может быть ваше решение?", "Какие у вас есть идеи?"
Когда сотрудник сказал: "Это моя работа"
Признание - это победа, и её надо отметить! Сначала сильно подтвердите: человек только что взял на себя то, от чего пять минут назад отбивался. Скажите ему об этом прямо. И только потом спросите, нужна ли помощь
Порядок здесь важен. Помощь до подтверждения звучит как "ладно, давай я сам". Помощь после подтверждения - это содействие движению, а не выполнение работы за него. Разговор должен закончиться ощущением, что вы победили вместе. Не Вы его, а вы вдвоём эту задачу
Ошибка, из-за которой уходят самые ценные люди
Второй момент. Эти шаги легко превратить в оружие! Задавать вопросы, чтобы наказать, поставить на место, показать, кто в доме хозяин. Чем это кончается? Люди уходят. И уходят как раз ценные!
Навык работает только с одним намерением: помочь сотруднику стать сильнее. Вы не выигрываете спор. Вы растите специалиста, который в следующий раз решит задачу сам. Поймали себя на желании дожать и доказать свою правоту? Остановитесь!
Это лишь один навык из целого набора
Посмотрите на свою компанию. Сколько задач за последний месяц вернулись к Вам в виде "невозможно"? Сколько из них Вы в итоге сделали сами? И сколько стали "объективными проблемами", про которые все знают?
Пять шагов закрывают одну ситуацию: когда Вам возвращают задачу. Но это лишь один управленческий навык. Есть целый набор таких навыков. Как ставить задачи, чтобы их понимали с первого раза. Как работать с выполненной работой, чтобы людям хотелось делать больше. Как отличать мнение от факта. Как разбирать несделанную задачу, я писал в гайде «Сотрудники не выполняют задачи: 3 вопроса вместо контроля». И все эти навыки приобретаются, это не врождённый талант руководителя
Вопрос в другом: какие из них нужны именно Вам? У одного руководителя задачи возвращаются обратно. У другого их толком никто не ставит. У третьего люди работают, но без желания. Изнутри этого не видно, Вы в этом живёте каждый день
Хотите с этим разобраться? Пройдите диагностику своих управленческих навыков. Для этого заполните бесплатный тест по кнопке ниже